Aby uczcić 45. rocznicę misji Apollo 13, czasopismo Space Magazine zawiera „13 WIĘCEJ rzeczy, które uratowały Apollo 13”, omawiając różne punkty zwrotne misji z inżynierem NASA, Jerrym Woodfillem.
Zrozumiałe, że było chaotycznie zarówno w kontroli misji, jak i w statku kosmicznym natychmiast po wybuchu zbiornika tlenu w module serwisowym Apollo 13 w dniu 13 kwietnia 1970 r.
Nikt nie wiedział, co się stało.
„Awaria Apollo 13 nastąpiła tak nagle, tak całkowicie bez żadnego ostrzeżenia i wpłynęła na tak wiele systemów statków kosmicznych, że byłem przytłoczony”, napisał Sy Liebergot w swojej książce, Apollo EECOM: Podróż życia. „Gdy spojrzałem na moje dane i słuchałem raportu głosowego, nic nie wydawało się mieć sensu”.
Ale w jakiś sposób w ciągu 53 minut od wybuchu statek ustabilizował się i zaczął ewoluować plan awaryjny.
„Ze wszystkich rzeczy, które plasują się na szczycie, w jaki sposób doprowadziliśmy załogę do domu”, powiedział astronauta Ken Mattingly, który został odsunięty na bok od misji, ponieważ mógł mieć odrę, „był dobrym zarządzaniem i przywództwem”.
Przez przypadek, w czasie wybuchu, dwóch dyrektorów lotów - Gene Kranz i Glynn Lunney - byli obecni w kontroli misji. Inżynier NASA, Jerry Woodfill, uważa, że obecność tych dwóch doświadczonych weteranów u steru w tym krytycznym momencie była jedną z rzeczy, które pomogły uratować załogę Apollo 13.
„Scenariusz wynikał z czasu”, powiedział Woodfill dla czasopisma „Space Magazine”, z eksplozją, która miała miejsce o godzinie 21:08, a Kranz jako dyrektor lotu, ale z udziałem Lunney, który przejął „przekazanie” około 22:00. Zapewniło to, że wiedza lat kierownictwa kontroli lotów nadawała i oceniała sytuację. Obecność tych kolegów jednocześnie musiała być jedną z dodatkowych trzynastu rzeczy, które uratowały Apollo 13. Gdy Lunney patrzył, przejście było równie płynne, jak drugi pilot zabierający ster pilotowi odrzutowca 747 ”.
Woodfill dokonał dodatkowego porównania: „Posiadanie dwóch dyrektorów lotu w tym krytycznym momencie jest jak posiadanie Michaela Jordana i Magic Johnson w sześcioosobowym składzie koszykówki, a sędzia ignoruje wszelkie faule, które ich drużyna może popełnić”.
Lunney opisał czas eksplozji w projekcie historii mówionej w Johnson Space Center:
„Gene był w drużynie przede mną i miał długi dzień pod względem godzin. … I krótko przed końcem jego zmiany miał nadejść raport „Houston, mamy problem”. Na początku nie było strasznie jasne, jak poważny był ten problem. Jedną z lekcji, których się nauczyliśmy, było: „Nie idź rozwiązywać czegoś, co nie istnieje”. Musisz być pewien ... Więc ogólnie było to wolne, nie wyciągajmy wniosków i nie chodźmy złą ścieżką ... Mieliśmy do czynienia z wieloma sytuacjami. ”
„Nie przeskakiwanie do wniosków” Kranz powiedział równie dobrze swojemu zespołowi: „Rozwiążmy problem, ale nie pogarszajmy go zgadywaniem”.
Obecność Kranza i Lunney jednocześnie jest szczególnie oczywista, czytając książkę Gene'a Kranza, Porażka nie jest możliwością.
„Kranz przechwytuje bogactwo„ mocy mózgu ”obecnej w chwili wybuchu” - powiedział Woodfill. „Poza Kranzem i Lunney ich całe zespoły pokrywały się. Tak, na podłodze były dwie drużyny rywalizujące ze strasznymi przeciwnikami, którzy zagrozili przetrwaniu załogi. ”
O przetrwaniu załogi decydowali przede wszystkim dyrektorzy lotów. „Nigdy się nie poddamy, nigdy nie zrezygnujemy z załogi” - powiedział później Kranz.
Być może najbardziej oczywistym dowodem na to, jak pomyślna była obecność zarówno Kranza, jak i Lunneya, Kranz odnotował na stronie 316–317 swojej książki. Para odmawia przyjęcia bardziej popularnej, ale potencjalnie śmiertelnej decyzji (bezpośrednie przerwanie), aby przyspieszyć powrót załogi na Ziemię za pomocą uszkodzonego silnika statku dowodzenia. Bezpośrednim przerwaniem byłoby odrzucenie lądownika i odpalenie uszkodzonego silnika statku dowodzenia, aby potencjalnie przyspieszyć powrót na Ziemię o 50 godzin.
Mattingly przypomniał sobie te wczesne minuty w sterowaniu misją po wybuchu.
„Filozofia„ nigdy nie stawała na drodze do sukcesu ”, powiedział Mattingly, przemawiając na wydarzeniu w 2010 roku w Smithsonian Air and Space Museum. „Mieliśmy wybór, zastanawialiśmy się nad tym, by natychmiast się odwrócić, wrócić do domu lub okrążyć Księżyc. Słuchając wszystkich tych dyskusji, nigdy nie zamykaliśmy drzwi na temat możliwości powrotu do domu. Nie wiedzieliśmy jeszcze, jak się tam dostaniemy, ale zawsze upewnij się, że nie zrobisz kroku, który mógłby to zagrozić ”.
I tak, z pomocą swoich zespołów, dwaj dyrektorzy lotów szybko przejrzeli wszystkie opcje, zalety i wady, i - ponownie - w ciągu 53 minut po wypadku podjęli decyzję, aby załoga kontynuowała trajektorię wokół Księżyca .
Później, kiedy Jim Lovell skomentował wyświetlanie uszkodzonego modułu serwisowego, który został wyrzucony, zanim załoga ponownie weszła w atmosferę Ziemi - „Brakuje jednej strony tego statku kosmicznego. Tuż przy antenie o dużym zysku cały panel jest wydmuchiwany, niemal od podstawy do silnika ”- to było rzeczywiście złowieszcze spojrzenie na to, co mogło wyniknąć z jego użycia w celu szybkiego powrotu na Ziemię.
Pod koniec zmiany zespołu Lunneya około dziesięć godzin po wybuchu Kontrola Misji ponownie skierowała pojazd na trajektorię powrotu Ziemi, platforma bezwładnościowa została przeniesiona na Moduł Księżycowy, a Moduł Księżycowy był stabilny i zasilany przez planowane oparzenie nastąpi po tym, jak załoga okrąży Księżyc. „Mieliśmy plan tego manewru i mieliśmy profil materiałów eksploatacyjnych, który naprawdę pozostawił nam rozsądne marże na końcu” - powiedział Lunney.
Kranz opisał tę scenę w wywiadzie dla historyków w Honeysuckle Creek Tracking Station w Australii:
„Mieliśmy tutaj wiele problemów - mieliśmy wiele problemów z przetrwaniem, mieliśmy zarządzanie elektrycznością, gospodarkę wodną i musieliśmy wymyślić, jak nawigować, ponieważ gwiazdy były zasłonięte chmurą szczątków otaczających statek kosmiczny. Zasadniczo musieliśmy zamienić dwudniowy statek kosmiczny w czterodniowy statek kosmiczny z dodatkowym członkiem załogi, aby zabrać załogę z powrotem do domu. Pracowaliśmy dosłownie poza granicami projektowania i testowania statku kosmicznego, więc musieliśmy wymyślać wszystko na bieżąco ”.
Spojrzenie na transkrypcje rozmów między kontrolerami lotu, dyrektorami lotu i inżynierami wsparcia w pokoju oceny misji ujawnia metodyczne działanie problemów przez różne zespoły. Dodatkowo możesz zobaczyć, jak bezproblemowo współpracowały zespoły, a kiedy jedna zmiana została przekazana drugiej, wszystko zostało zakomunikowane.
Lunney wyjaśnia:
„Inną rzeczą, którą o tym powiedziałbym, i rozmawialiśmy o dyrektorach lotów i zespołach, równie ważny był fakt, że podczas tych lotów mieliśmy zespół operacyjny, który widziałeś w Centrum Kontroli na zapleczu wokół niego i mieliśmy swój własny sposób robienia rzeczy w naszym zespole, i byliśmy w pełni przygotowani do podjęcia decyzji. Oprócz tego mieliśmy zespoły projektantów, którzy śledzili lot i przyglądali się różnym problemom, które występowali, i ustalali własne usposobienie. … To była część tej sieci wsparcia. Ludzie mieli swoje zadania do wykonania. Wiedzieli, co to jest. Wiedzieli, jak się do tego dopasowują. I spodziewali się, że to zrobią. ”
Bez przywództwa dyrektorów lotu, utrzymywania zespołów w skupieniu i realizacji zadań, wynik misji Apollo 13 mógł być znacznie inny.
„Doświadczenie tych dwóch, Kranza i Lunney, pracujących razem, prawdopodobnie uratowało załogę przed czymś, co mogło być pewną śmiercią”, powiedział Woodfill.
Dodatkowe artykuły z tej serii:
Część 4: Wczesne wejście do lądownika
